中小門窗企業生產管理現狀及建議
時間：2019-01-10 來源： 作者：
近年來，越來越多的門窗企業從“工裝”向“家裝”轉型，可生產方式卻沒有進行根本的轉變，大部分中小門窗企業老板不同程度的存在重“營銷”、輕“管理”的思想，具體反映在：看展會現場宣傳、公司網站設計、公司展廳效果全部是高大上的，但到了公司生產現場一看卻是另一番景象：粗放式的生產、浪費嚴重、產品交付周期長、生產面積永遠不夠……
筆者通過兩年多對窗企的走訪，個人認為大部分中小門窗企業在產品開發、生產設備、產品技術、資金和市場方面正逐步在縮小與優秀門窗企業的差距，少數企業其硬件條件已達成或接近國內先進水平。
在管理上，一部分企業努力尋求最適用的管理模式，一部分企業注重產品研發，不斷做強自主研發能力。絕大部分的企業，都在擴大規模，增加品種和增加能力實施項目中，但是與精益化生產模式的要求相比，還存在很大程度的差距，主要表現在以下幾個方面：
（1）企業在經營管理過程中，單純重視研發及市場開發，對生產物流管理不夠重視。重產品研發輕生管、重市場開發輕物流，生管物流粗放管理，缺乏精益化精神及變革精神。
（2）企業在產品開發、生產物流、管理及服務顧客整個流程中，很少認真地對整個產品的價值流進行分析，浪費活動不能被充分的識別。
（3）生產、物流管理人員專業化程度不高，大多數企業的生產、物流管理人員為從基層提拔任命，具有一定的實際工作經驗，對生產物流管理缺乏系統的培訓，工作方法簡單粗放、不系統，大部分充當“大調度”角色，經驗管理代替專業管理，缺乏變革意識與精神。
（4）大部分企業采取計件制工資，同時“以罰代管現象”突出，造成一線員工歸屬感不強，員工自我改善的意愿及意識不強。
（5）物流、信息流、商流和資金流的結合不緊密。大部分企業采用計劃式生產指揮模式，一旦生產線出現問題，只有重新修正生產計劃，造成供貨不及時或存在大量在制品的積壓。
（6）企業的物流體系沒有經過合理的規劃，總體物流網絡和局部格局縱橫交錯，某些環節甚至出現交叉、倒流等不合理現象，造成生產過程中原材料和產品的重復搬運工作，搬運時間和路徑長，從而增加了產品的生產和供貨時間。同時，企業在原材料到制成品的生產過程中，存在著大量無法給企業創造價值的時間。此外，企業廠區存在著比較嚴重的空間浪費，存儲區和倉庫的面積已經達到企業整體面積的百分之三十左右，企業生產過程中不同階段的半成品占據了較大的庫存，同時資金具有較長的周轉周期，整體管理水平落后。
（7）生產物流現場目視化管理水平處于起步階段，大部分為應付客戶或企業參觀需要，沒有真正的發揮目視化管理的作用。5S工作僅體現為簡單的清掃，人員管理及變化點管理、標準作業相對薄弱。
（8）生產能力把握與提升（工序CT/可動率/庫存）不夠，存在孤島式作業，工序間在制品較多，換模時間較長，生產批量較大。
（9）生產計劃與交付計劃脫節，生產排布不均衡，計劃準確率不高，生產指示體制與生產拉動體系沒有建立。
（10）企業需要改進現有的生產組織方式。現階段國內門窗企業大多依據工藝原則安排機器設備，不同生產部門之間的銜接度較差，從而造成大量中間制成品的堆積。還有一些企業是采用產品原則布置機器設備，但是基礎工業工程方面的研究還很欠缺，無法有效發揮企業整體生產線能力。
解決建議：建立精益生產體系，從“一個流”做起
傳統的生產方式是靠大量的在制品和零部件儲備來維持均衡生產和任務的完成，儲備越多，問題就越不容易暴露，其思想是維持型的。
一個流生產，即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態，是一種工序間在制品向零挑戰的生產管理方式，其思想是改善型的。通過追求“一個流”，使各種問題、浪費和矛盾明顯化，迫使人們主動解決現場存在的各種問題，實現人盡其才、物盡其用、時盡其效。
一個流要求以現場為管理中心，實行三現主義（現場、現物、現實），建立消火（現場駐屯、故障掛牌、設備不工作時間維修、維修工具管理）和防火體系，形成5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）的文明生產環境，為現場創造提高質量、降低成本、保證交貨期的環境與條件。現場管理要從以設備為中心轉向以人為中心，從以單機操作轉向同步生產，變濁流為清流。物流設計要堅持：連續流動原則；規范化裝載原則；運輸手段簡單原則；輸送速度要快；便于收集下腳料和便于管理原則。
一個流的實質是以不斷減少資源浪費為目的，將生產諸要素在生產過程中進行優化組合，實現用最少的人、物耗、資金、時間完成必要的工作。采用 “一個流”生產技術，關鍵是要實現觀念的轉變（由維持轉向改善）、管理職能的轉變（專業管理向以現場為中心的管理轉變）和用人制度的轉變（由被動考核向主動培訓轉變）。
